1. まず理解してほしいこと
主導権は、
役職が上がれば自然に手に入るものではありません。
部長になっても、
役員になっても、
“使われる側”のままの人はいます。
逆に、
同じ課長でも「決める側」に回る人もいます。
違いは、能力ではありません。
違いは、
「判断の取り方」です。
2. 思考転換①
「処理」ではなく「再設計」を仕事にする
使われる管理職は、
渡された仕事をどう上手く回すかを考えます。
決める側に回る管理職は、
まずこう考えます。
「この仕事は、本当にこの形でやるべきか？」
- 目的は何か
- 条件は妥当か
- 優先順位は正しいか
- そもそも今やるべきか
つまり、前提を疑う。
ここで重要なのは、反抗ではありません。
「やりません」ではなく、
「こうすれば、もっと効果的です」
と再設計案を出すこと。
この瞬間から、
あなたは“実行者”ではなく“設計者”になります。
3. 思考転換②
「全部引き受ける」をやめる
主導権を失う最大の原因は、
曖昧な依頼をそのまま飲むことです。
- いつまでに？
- どのレベルで？
- 何を優先して？
- 何を切る前提で？
これを確認せずに動くと、
負荷だけが膨らみます。
決める側に近づく人は、
必ず「条件を明確にする」癖があります。
それは対立ではありません。
責任の再定義です。
条件を定義できる人は、
判断している人です。
条件を受け取るだけの人は、
使われる人です。
4. 思考転換③
「成果」ではなく「判断」を語る
評価が動かない管理職の多くは、
- 数字
- 進捗
- 工数
- 努力
を説明します。
しかし上層が見ているのは、
「あなたは、どんな判断をしたのか」
です。
例えば、
×「売上が◯％伸びました」
ではなく
○「◯◯を優先し、△△を切る判断をしました。その結果です」
この違いは決定的です。
判断を語る人は、
“決めた人”として扱われます。
成果だけを語る人は、
“回した人”として扱われます。
ここを変えるだけで、
評価の質は変わります。
5. 主導権とは何か
主導権とは、
- 大きな決定をする権利ではありません。
- 偉そうに振る舞うことでもありません。
主導権とは、
「自分の判断領域を自分で定義している状態」
です。
・ここは自分が決める
・ここは提案する
・ここは委ねる
この線引きがある人は、
使われません。
なぜなら、
すべてを吸収しないからです。
6. すぐにできる最初の一歩
いきなり全部を変える必要はありません。
まずやるべきことは、これだけです。
今日の仕事で
「自分が決めたこと」を3つ書き出す。
小さくていい。
- 優先順位を変えた
- 部下への任せ方を変えた
- 会議の進め方を変えた
これを言語化するだけで、
思考は“実行者”から“設計者”に変わり始めます。
7. 最後に
無能だから使われているのではありません。
真面目で、責任感があり、
組織にとって都合が良いから使われてきた。
しかし、それを続けるかどうかは、
あなたが選べます。
主導権は、
与えられるものではありません。
定義するものです。
ここまで読んだあなたは、
もう“気づいてしまった側”です。
答えに正解があるのだとすれば、
それは、あなたの中にあります。
あとは、
どの思考で働くかを選ぶだけです。
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