1. 任せたい。けれど、どこか怖い。
あなたは、育てる気がある。
- 将来的に任せたいと思っている
- チャンスも渡している
- 失敗も許すつもりでいる
それでも、どこかでブレーキがかかる。
- 最終チェックは自分でやってしまう
- 大事な場面は横に立ってしまう
- 本当に重要な判断は渡しきれない
そして自分にこう言う。
「まだ早いかもしれない」
「失敗させるわけにはいかない」
この感覚、ありませんか。
2. それは“部下への不信”ではない
多くの管理職は、ここで誤解します。
「自分は信頼が足りないのかもしれない」
違います。
本当は、
部下を疑っているのではありません。
自分の責任が怖いのです。
3. 【重要ポイント】
任せきれない本当の理由は「評価構造」にある
ここが今回の核心です。
組織の評価構造は、多くの場合こうなっています。
- 成功 → チームの成果
- 失敗 → 管理職の責任
この構造の中で、
「自由にやっていいよ」
と言うのは、実はかなり勇気がいる。
なぜなら、
部下の失敗は、
あなたの評価に直結する可能性があるからです。
具体例①：顧客提案を任せるケース
あなたはこう考える。
- 今回は成長機会にしよう
- 自分は横でサポートに回ろう
でも、直前になると不安がよぎる。
- この言い回しで大丈夫か？
- 想定質問に耐えられるか？
- もし失注したら？
そして、気づけば口を挟んでいる。
結果、
部下はこう学習します。
「最後は上司が決める」
「自分は補助」
これが繰り返されると、
自走は育ちません。
具体例②：社内調整を任せるケース
部門間で利害がぶつかる案件。
あなたは思う。
「ここを経験すれば一段上がる」
でも、
- 関係が悪化したらどうする？
- 強く出すぎたら？
- 弱すぎたら？
不安になり、
事前に“安全な答え”を渡してしまう。
部下は無難にこなす。
でも、突破力は育たない。
4. 信頼とは「任せること」ではない
ここで一度整理しましょう。
信頼とは、
- 放置することでも
- 丸投げすることでもない
本質は、
「失敗の責任を引き受ける覚悟」
です。
部下が挑戦できるのは、
- 自由があるからではなく
- 失敗しても守られると分かっているから
です。
あなたが怖がっていると、
その空気は伝わります。
そして部下も、守りに入ります。
5. コントロール欲求は悪ではない
もう一つ、正直な話をします。
任せきれない理由は、
責任だけではありません。
「自分の方がうまくできる」
という事実もある。
あなたは経験がある。
視野も広い。
スピードも速い。
だから、つい手を出す。
でもここで問われるのは、
「うまくやること」と
「育てること」
どちらを優先するのか。
短期成果を取るか、
中長期戦力を作るか。
両立は、実は難しい。
だからこそ、
意識しなければ短期に流れます。
6. 任せきるための設計
では、どうすればいいのか。
ポイントは3つです。
① 失敗の許容範囲を明確にする
「全部自由」ではなく、
- ここまでは挑戦OK
- ここは必ず相談
- ここは絶対に守る
境界を定義する。
これで安心して任せられる。
② 失敗後の対応を先に決めておく
- 失敗したら自分が前に出る
- 事実確認は自分がやる
- 責任の所在は曖昧にしない
ここを腹の中で決める。
覚悟があると、
ブレーキは緩みます。
③ 成功より「挑戦」を評価する
結果ではなく、
- どう考えたか
- どんな仮説を持ったか
- どこで迷ったか
ここを言語化させる。
これが積み重なると、
判断力が育ちます。
7. 最後に
あなたが任せきれないのは、
未熟だからではありません。
真剣だからです。
責任を理解しているから、怖い。
でも、
管理職の本質は、
「自分が成果を出すこと」ではなく
「成果を出せる人を増やすこと」
です。
怖さを抱えたままでもいい。
ただ、
「自分は何を恐れているのか」
を自覚した瞬間から、
マネジメントは一段上がります。
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