1. それは「被害者意識」ではない
まず最初に、はっきりさせておきたいことがあります。
この記事は、
「会社が悪い」「上司が悪い」と言うためのものではありません。
そして、
「あなたは被害者だ」と慰める記事でもありません。
扱うのは、もっと冷静な話です。
なぜ、同じように努力しているのに
“決める側”に回る管理職と
“使われる側”に固定される管理職が分かれるのか。
感情ではなく、構造で説明します。
2. 「使われる側」は、能力が低い人ではない
誤解しないでください。
使われる側に固定される管理職は、
多くの場合、優秀です。
- 処理が速い
- 状況把握が的確
- 調整がうまい
- 部下からも一定の信頼がある
だからこそ、
仕事が集まります。
ここで重要なのは、
「集まる」のは成果ではなく、“依頼”だということです。
依頼が集まる人は評価されているように見えます。
しかし実態は、
「任せれば回る人」
というポジションへの固定です。
これは評価ではなく、機能の固定です。
3. 固定が起きる決定的な瞬間
使われる側への固定は、
ある瞬間に起きます。
それは、
「この人は、方針を吸収してくれる人だ」
と組織が判断した瞬間です。
たとえば、
- 上からの無理な要求をそのまま飲む
- 方向性が曖昧でも、自分で埋める
- 部下の不満を、上に上げずに処理する
一見、美徳です。
しかし組織から見ると、こう映ります。
「この人は、決めなくても回してくれる」
ここが境目です。
決める側に近づく人は、
少なくとも一度は、
- 「どこまでが現実的か」
- 「どの条件なら引き受けるか」
- 「優先順位をどう再設計するか」
を提示します。
一方、使われる側に固定される人は、
条件の再設計をせず、吸収します。
この差は、
能力ではなく、役割の取り方の差です。
4. なぜ頑張るほど抜け出せないのか
ここが一番重要です。
固定が起きた後、
管理職はどうするでしょうか。
ほとんどの人は、
「もっと成果を出そう」とします。
しかし、
- 処理能力で評価された人は、処理で戦う
- 調整力で評価された人は、調整で戦う
- 我慢強さで評価された人は、耐久で戦う
つまり、
固定された役割の中で、さらに最適化してしまう。
これが抜け出せない理由です。
努力の方向が、
すでに“そのポジションを強化する方向”になっている。
だから、
- 仕事は増える
- 主導権は増えない
- 影響力は広がらない
という状態が続きます。
5. 「決めていない管理職」に見えてしまう構造
ここは少し厳しい話になります。
評価の場で上層が見ているのは、
- 何を処理したかではなく
- 何を決めたか
です。
しかし、使われる側に固定される管理職は、
- 「会社の方針なので」
- 「部長の判断で」
- 「上の決定に従って」
という説明が増えます。
これは忠実さの表れです。
ですが、評価の視点では、
「この人は、決めていない」
と見えてしまいます。
たとえ実際には
多くの調整や判断をしていたとしても、
“決めた”と言語化しなければ、
決めていない人になる。
これが、評価と主導権が結びつかない理由です。
6. 抜け出すために必要なのは、反抗ではない
ここで誤解してはいけません。
- 上司に逆らえ
- 方針を否定しろ
- 強く主張しろ
という話ではありません。
必要なのは、
「自分の判断領域を、自分で定義すること」
です。
- どこまでは自分が決めるのか
- どこは提案として上に返すのか
- どこは引き受けないのか
この線引きが曖昧なままでは、
仕事は常に“振られるもの”になります。
線引きを持つと、
仕事は“選ぶもの”に変わります。
ここで初めて、
主導権という概念が現れます。
7. あなたが悪いわけではない
最後に、もう一度だけ確認します。
使われる側に固定されるのは、
- 能力不足ではない
- 覚悟不足でもない
- 視野が狭いからでもない
組織にとって都合の良いポジションに、
最適化されてきただけです。
そして最適化は、
自覚しない限り修正されません。
まとめ
ここまでで、
- なぜ固定が起きるのか
- なぜ努力では抜け出せないのか
- なぜ評価と主導権が結びつかないのか
構造は整理できました。
次の記事では、具体策を紹介します。
判断領域をどう設計するのか。
どうすれば「決める側」に回れるのか。
主導権を取り戻すための思考は何か。
ここからが、実践編です。
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