はじめに
管理職になると、必ず感じることがあります。
「なぜ、部下は自分と同じようにできないのか？」
例えば、
・資料のまとめ方
・問題の整理
・優先順位の付け方
・リスクの見つけ方
自分の中では、
「当然こう考える」
と思っている。
しかし部下から出てくる成果物を見ると、
期待していた内容とズレている。
すると上司側は、
「もっと考えてほしい」
と思います。
しかしここで、一つ大きな問題があります。
それは、
“今の自分”
を基準に部下を見てしまうことです。
では、
今の部下と同じ頃の自分は、
本当に今と同じレベルでできていたのか？
と聞かれると、
正直、そうではなかった人がほとんどだと思います。
恐らく、
・失敗した
・怒られた
・悩んだ
・遠回りした
経験を積み重ねながら、
今の「判断基準」
を身につけてきたはずです。
今回は、
「答えを教える」と「育てる」の違い
について、具体例も交えながら、現場目線で分かりやすく解説していきます。
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今の自分には「見えている」
まず重要なのはここです。
今の管理職には、
経験によって見えているもの
があります。
例えば、
・どこが重要か
・どこにリスクがあるか
・何を優先すべきか
・どこを確認すべきか
が自然に分かる。
しかしこれは、
最初からできていたわけではありません。
多くの場合、
経験の中で身につけたもの
です。
つまり、
今の自分が持っているのは、
“知識”
だけではなく、
“経験によって作られた判断基準”
なのです。
部下は「答え」が見えていない
一方、部下側は、
その判断基準をまだ持っていません。
だから、
何を重視すべきか
が分からない。
例えば、
上司が見ているもの
「この資料は、経営判断に使うから結論が重要」
部下が見ているもの
「情報を全部入れた方が丁寧」
すると、
上司は、
「何が言いたいか分からない資料」
と感じる。
しかし部下側は、
「ちゃんと頑張った」
と思っている。
つまり、
能力不足だけではなく、
“見えている景色”
が違うのです。
「答え」を渡すと、考えなくなる
ここで上司がやりがちなのが、
答えを全部教える
ことです。
例えば、
よくある指導
「この順番で書いて」
「結論を先に」
「この数字を入れて」
「ここを修正して」
もちろん短期的には早いです。
しかしこれを続けると、
部下は、
「正解を待つ」
ようになります。
なぜなら、
自分で考える必要がなくなる
からです。
本当に教えるべきなのは
○「なぜそう考えるのか」
ここが非常に重要です。
管理職が本当に共有すべきなのは、
“答え”
ではありません。
重要なのは、
“判断基準”
です。
例えば、
答えだけ教える
「結論を先に書いて」
判断基準を共有する
「この資料は忙しい人が読むから、最初に結論がないと判断しづらい」
かなり違います。
前者は、
作業指示。
後者は、
考え方の共有。
つまり、
応用可能な知識
になっているのです。
具体例
「不良解析」で育成が止まるケース
例えば品質問題。
部下が原因解析を持ってきた。
しかし視点が浅い。
ここで上司が、
NG対応
「違う。原因はここ」
「解析方法が違う」
「だからこのデータを見ろ」
を繰り返す。
すると部下は、
「また答えを聞こう」
になります。
一方で、
良い対応
「なぜこの原因を疑った？」
「他の可能性は考えた？」
「そのデータで本当に切り分けできる？」
こうすると、
“考えるプロセス”
が残ります。
つまり、
解析力そのもの
が育つのです。
「遠回り」をゼロにはできない
ここはかなり重要です。
管理職は、
自分が苦労した経験
がある。
だから、
「同じ失敗をさせたくない」
と思います。
これは自然です。
しかし、
経験そのもの
を完全に省略することはできません。
なぜなら、
理解は、
“自分で考えた時”
に定着するからです。
例えば、
自転車の乗り方を説明されても、
実際に乗らないと身につかない。
それとかなり近いです。
育成とは「経験を短縮すること」
では育成に意味がないのか。
もちろん違います。
管理職の役割は、
“無駄な遠回り”
を減らすことです。
例えば、
・優先順位
・考える順番
・失敗しやすいポイント
・重要視点
を共有する。
これによって、
部下は、
ただ失敗する
のではなく、
“意味のある経験”
を積めるようになります。
具体的なアクション
「考える力」を育てる関わり方
現場ですぐ使える方法を紹介します。
① 「答え」より先に「考え」を聞く
相談されたら、
すぐ答えを言わない。
まず、
「あなたはどう考えた？」
を聞く。
これだけで思考習慣が変わります。
② 判断基準を説明する
「なぜそうするのか」
まで説明する。
すると、
別の場面でも応用できるようになります。
③ 完成度だけで評価しない
成果物だけを見ると、
答え待ち化
しやすい。
重要なのは、
・どこまで考えたか
・どう整理したか
・何に迷ったか
です。
④ 間違いを「学習」に変える
方向が違っても、
「なぜそう考えた？」
を確認する。
すると、
思考が蓄積されます。
本当に強い組織とは
強い組織は、
上司が全部答えを持っている組織
ではありません。
部下が、
・自分で考える
・仮説を持つ
・相談しながら修正する
組織です。
つまり、
“考える文化”
がある。
そのためには、
上司が、
答えだけを渡し続けない
ことが重要なのです。
まとめ
今の管理職ができること。
それは、
経験の中で身につけた
「判断基準」
を持っているからです。
だから育成で本当に重要なのは、
答えを教えること
ではありません。
・なぜそう考えるのか
・何を重視しているのか
・どこに着目しているのか
を共有することです。
そして部下自身が、
考え、悩み、修正する経験
を積むことで、
初めて、
“自分で判断できる力”
が育っていくのです。
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