はじめに
「私は部下を平等に扱っています」
管理職として、とても誠実で、正しい姿勢に聞こえます。
特定の人だけ優遇しない。
同じ基準で接する。
全員に同じ機会を与える。
私自身も、以前はこれが良いマネジメントだと思っていました。
しかし、管理職を続けていると不思議なことが起きます。
同じ説明をした。
同じように任せた。
同じように指導した。
それなのに、
ある部下は成長する。
ある部下は途中で止まる。
ある部下は苦しそうになる。
最初は能力差だと思いました。
でも違いました。
原因はもっと手前にありました。
それは、
「全員を同じように扱っていたこと」
だったのです。
今回は、この少し誤解されやすいテーマを掘り下げます。
平等は正しい。でも、育成には足りない
ここで先に整理します。
平等とは、全員に同じ対応をすることです。
公平とは、その人が成果を出せる条件に合わせて関わり方を変えることです。
管理職として難しいのはここです。
平等は簡単です。
全員同じルールだからです。
一方で公平は難しい。
相手を見て、状態を見て、関わり方を変える必要があります。
しかし、育成に必要なのは後者です。
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ある日の違和感
こんな経験はないでしょうか。
新しく配属された部下に仕事を任せました。
内容は同じです。
説明も同じ。
期限も同じ。
しかし結果は大きく違いました。
Aさんは途中で相談しながら進め、期限内に終わる。
一方でBさんは途中で止まり、最終日に問題が発覚する。
そのとき、
「なんで同じ説明をしたのにできないんだ」
と思ってしまう。
でも、本当に同じ説明で良かったのでしょうか。
ここが今回の本質です。
同じ指導なのに結果が変わる理由
理由は単純です。
部下は全員、同じ場所に立っていないからです。
経験。
判断力。
成功体験。
失敗経験。
自信。
全部違います。
それなのに、同じ関わり方をすると何が起きるか。
難しすぎる人は止まります。
簡単すぎる人は退屈します。
結果として、誰にも合わなくなります。
失敗例① 全員に同じレベルで任せる
これは非常によく起きます。
最近は「任せるマネジメント」が推奨されます。
すると、管理職はこう考えます。
「もう細かく言わず任せよう」
しかしここに落とし穴があります。
任せることと、放置することは違います。
例えば新人。
仕事の流れが見えていません。
判断基準も分かりません。
ここで自由だけ与えると止まります。
逆にベテラン。
全部確認されると窮屈になります。
つまり、
同じ任せ方は誰かにとって過剰で、誰かにとって不足なのです。
失敗例② 全員に同じ報告を求める
報告も同じです。
以前の記事でも書きました。
報告が来ない原因は、やる気ではなく設計です。
ここでさらに一歩進めます。
設計は全員同じでなくて良いのです。
例えば、
経験が浅い人。
毎日短く確認する。
経験がある人。
節目だけ確認する。
これだけでも行動量は大きく変わります。
報告は監視ではありません。
支援のタイミングです。
失敗例③ 全員を同じ温度で指導する
これは意外と多いです。
自分が厳しく育った人ほど起きます。
「私はこう教わった」
だから同じように接する。
でも現実は違います。
同じ言葉でも、
背中を押される人。
萎縮する人。
受け取り方は違います。
重要なのは、
厳しくするか優しくするかではありません。
その人が受け取れる状態かどうかです。
では、どう変えるのか
難しく考えなくて大丈夫です。
まず部下を3つに分けます。
【指示型】
まだ判断経験が少ない。方向付けを厚くする。
【支援型】
自分で考えられる。質問を増やす。
【自走型】
基本任せる。節目だけ確認する。
ここで重要なのは、
人を固定で分類しないことです。
同じ人でも業務が変われば変わります。
営業は自走型でも、管理業務は指示型かもしれません。
状態を見ることが重要です。
今日からできること
明日、部下全員を書き出してください。
その横に4項目だけ書きます。
・任せ方
・報告頻度
・相談頻度
・介入頻度
もし全員同じなら、一度止まって考えてください。
その人に合った支援になっていますか。
それとも、管理しやすいだけになっていませんか。
まとめ
部下を平等に扱うことは悪いことではありません。
ただ、育成では十分ではありません。
本当に必要なのは、
全員に同じことをすることではなく、
全員が成長できる条件を作ることです。
管理職の仕事は、
全員に同じ正解を配ることではありません。
一人ひとりが前に進める環境を設計することです。
もし最近、
「同じように教えているのに育たない」
と感じているなら、
まず変えるべきは部下ではなく、関わり方かもしれません。
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